作者 | 杨亦

编辑 | 王东

零碳世界的宏图之下，有大量来自能源制造业的“建设者”。他们包括一次能源的生产者、太阳能、风能产品和解决方案的提供者、电动车整车制造商、用能基础设施到电气化装备企业，成为参与新能源产业的协作者。

这一产业中已经长出了大量“成年”企业，也曾缔造出千亿市值的上市公司。从金风科技、远景能源、天合光能、隆基绿能到宁德时代，这些响当当的名字，都曾不止一次穿越行业周期。但在眼下这一轮行业低谷中，再次陷入瓶颈的龙头们，要以怎样的姿势穿越周期？

一是提升效益，二是提升效率，再度被提上议程，但将这一商业常识反推成问题则是：降本怎么降？增长向何处寻？哪些人能跟上企业的下一轮变革步伐？

蔚来、宁德新能源这样的先进企业已经找到了答案。

鲁班在成为土木工程“祖师爷”之前，实际上先发明的是大量工具，从锋利的锯子、曲尺、刨子、墨斗（用来画长直线的传统工具），再到一些好用的古代兵器。

在下一项研发立项、下一款产品上线、下一个项目评审、下一个出海目的地考察之前，制造业巨头们是时候重新思考工作方式了。

“提其效”：简化复杂业务

“造车这件事，本质是对复杂度的管理。”造车已十年的蔚来汽车李斌在飞书无限大会的演讲中说。

这家新能源头部车企与理想汽车一样，是飞书蛮早期的大客户。蔚来目前已构建了12项全栈技术布局，在整车制造的多个环节拥有领先的技术和专利，极为重视组织数字化上的实践。

迄今蔚来已建成的2500座换电站背后，有飞书的一份功劳。但很多决策者或许还难以相信：一个脱胎于轻资产互联网公司字节跳动的产品——飞书App，能帮我解决复杂业务？

蔚来这家几万人的公司与飞书的触电，是从内部的能源业务开始的。蔚来在换电业务上的笃定与成效业内皆知，已成为蔚来品牌不同于其他电动整车商的差异化优势。

飞书CEO谢欣与蔚来创始人、CEO李斌（来源：企业供图）

负责蔚来换电业务的蔚来能源高级副总裁沈斐，自2020年起开始成为飞书的重度用户，并推动了蔚来团队“上飞书”。李斌透露，2023年在蔚来换电站建设的攻坚时期，“因为任务太紧张了，给能源团队下达的任务是一年建1000座换电站，而换电站的业务又十分复杂，涉及到选址、电力电网、数据分析、项目管理等。”充换电团队开始引入飞书的相关产品进行业务协同，效果惊人。

“目前全员使用飞书的渗透率接近60%。”李斌透露。

新能源要发展，制造业先行。从研发、中试、生产中的品控到客户交付等一系列工作流程都相对成熟的能源制造公司中，其内部的信息化系统及IT部门，早就成为重要的支持中台了。但在激烈而内卷式的竞争下，技术和产品迭代太快，让管理者头疼的是，组织的协同的效率和效果往往跟不上业务的变革。

核心是因为，能源制造巨头，无论是推行垂直一体化战略还是多元化业务布局（如多家巨头同时布局了风、光、氢、储业务），都指向业务体量快速增长，不仅业务复杂度越来越高，也带来了系统的复杂度，对企业内部的信息化和IT部门支持，提出了更高的要求。

宁德新能源ATL公司首席信息官梅灯银对此深有同感。

ATL是消费级电池生产头部企业（曾为宁德时代CATL的母公司，后者系孵化新业务由曾毓群主导于2011年独立分拆）。梅灯银在9月举办的飞书无限大会上表示，目前在ATL内部，飞书平台已经实现全员覆盖，对相关效率工具应用的广度和深度已经取得了比较好的成效。

宁德新能源CIO梅灯银（右二）（来源：企业供图）

所谓系统复杂度，是指有多个不同系统来支撑业务发展。“作为一家消费电池制造企业，我们基本上每一年、甚至每半年就要出一代产品。对电池研发、供应链以及生产制造环节要求很高，响应速度要快、要比较精准。”梅灯银介绍。

ATL在引入飞书平台后，怎么解决复杂度问题的？

梅灯银介绍，飞书作为统一的应用入口和门户，用户需要做的各种任务操作，同一个平台入口，就能链接到公司“后台”的不同系统都，并且实现了“一键操作”。

此外，由于业务需求有时是临时的，或者比较简单，但如果动用IT开发，消耗的时间比较多。这种情况下，梅灯银介绍，“我们内部会借用飞书本身自带任务、多维表格等功能，让用户自助完成。实现了让用户自己去解决自己的问题，我内部的系统效率就会很高，用户的满意度也会很高。”

“利其器”：向一线赋能

梅灯银提到的“多维表格”，是2020年发布的一款跨业务协同产品，使用界面极简单，却能深入业务需求。据飞书官方数据，多维表格的月活数已经达到600 万，仅过去一年，飞书用户便创建了近4000万个多维表格，在这些多维表格上，流转着超过100亿条记录。

这被认为是企业协同和效率管理的“利器”之一。这个产品在企业内部是如何融入工作呢？在蔚来汽车、宁德新能源等知名公司内部，极富创造力的员工们通过飞书“多维表格”，以极小成本解决了不少重要业务需求。

航空制造业的蓝箭航天，用多维表格实现了耗材线上管理，还搭建了“发射场安防巡检系统”，终结了过去巡检“部分需要手抄”的低效方式；一家高端医疗设备企业的一个95后测试工程师，通过飞书平台的另一款“杀手级”产品——低代码+多维表给，设计了医疗器械测试场景的小工具，让填bug单的工作自动跑起来。她的体会是，“飞书在我的印象中就像是一辆很高速的汽车，只要你学会去开，你可以很高效地工作。”

蔚来用多维表格管理一年1000座换电站的建设工作。具体而言，其“千站计划”涉及全国48个区域，百余名工程人员和服务商管理，加之换电站建设面临周期长、资源调配难等挑战，在设定与跟踪目标、管控建设的节奏、动态匹配资源与人效、管控单项目风险、对各个区域积分考核和复盘、考核服务商等6大场景中，引入多维表格实现了高效管理。

蔚来能源团队通过飞书集成了datawind看板，完善换电站项目管理全流程逻辑（来源：企业供图）

最终，“千站计划”不仅提前完成，用时从1508天减少至355天，实现了同等资源下人效翻倍；采用飞书，还帮蔚来节约了21600沟通工时（合计900天），节省用工成本400万元——省出来的，都是企业的利润。

更可贵的是，据飞书CEO谢欣介绍，上述业务系统均由“不懂技术的一线员工”来搭建。

数字化领域信奉一句话，“数字化转型是一把手工程”，但在实际落地的过程中，尤其在专业技术人员密集的能源制造领域，业务与需求庞杂，要让信息化和数字化在管理上落地，有赖于企业的组织管理体系向每个员工“赋能”。

基于这个逻辑，在飞书在向企业的服务中发起了“效率先锋计划”，帮助上飞书的员工们，在真实的工作中发现问题、解决问题。

事实上，在成熟企业内部，外部采购的先进的软件和信息化平台已经“跑起来”，但随着业务发展，仍然存在一些非标的、个性化的需求，甚至一些由业务线向IT部门提出的需求“往往要在IT部门排队很久”。

此时，一个具备主观能动性的核心员工+具备“赋能”的效率工具，就是最佳组合了。当一个更先进的平台，能帮企业找到离业务最近的人、乐于解决问题的人，把需求和灵感落地成一个给力的工具，这就充分调动了员工的能动性，真正让组织升级变成了“自下而上”的变革——那就不仅仅帮到了业务，更帮到了企业的CHO和一把手。

梅灯银带领ATL团队进行效率实践中的体会是，“数字化不是一个人或者一个团队的事情，而是全公司的事情。”梅灯银总结称，公司内部对员工的“赋能”大概分为几个层面的“道”：

第一个是“知道”，知道“有利器可用”；第二个是“想到”，工具跟日常工作能够结合起来，主观能动性；第三个是“做到”，也就是能够把我日常工作的繁琐的东西，通过飞书这样的高效工具真正的呈现出来。

“人效管理”：保障业务领先

在高速发展的新能源行业，产品迭代的速度之快超乎想象。

以光伏行业为例，电池转换效率每提升1个百分点都很不容易，如今，产业链上下游企业已经合力将组件产品带入了“超高功率时代”，单片太阳能组件（功率越高，电站整体发电量就越高）功率从“600瓦+”提升到了“700瓦+”，仅花了不到3年时间；动力电池、储能行业的产能竞赛也正处于“血海”之中。

那么在激烈的竞争中，拿什么来保障企业有能力构建更先进的产品？

用蓝箭航天创始人兼CEO的话来说，“我们不仅造出了火箭，还同步打造了另一个长期产品——高效的组织。”

太阳能电池研发领域的“创新之王”隆基，发展已进入第25个年头，在过去三年更是实现了迅猛发展，创下了太阳能研发领域的多个世界纪录。但隆基与它的同行们一样，盈利能力遭到了前所未有的挑战。面对新的产业变革期，其管理层也进入了新的焦虑，不得不思考“怎么升级组织管理”。

由于全球贸易格局变化，叠加产能内卷等综合因素，光伏行业触底进入调整周期，新能源市场快速变换。而如隆基绿能一样的技术领先者，又发起了下一轮围绕太阳能电池技术路线的竞争，“大船”如何快速适应竞争，是拷问企业管理者的问题。

隆基创始人、董事长李振国曾在近期一次采访中坦诚告诉华夏能源网，“如何更高效管理好几万人的公司，对我而言也是新课题，隆基的管理层仍在积极地学习和调整中。”

金风科技对这个问题的答案是“人效管理”。人效管理，在金风企业发展中极受重视，并被董事长定位为“集团可持续高增长的三大抓手之一”。

这家财富中国500强公司，全球风电整机商排名第一企业，其产品已陆续出口至全球13个国家。2023年一年其将业务干到全球第一（12.72GW的装机容量），除了强大的产品与全球贸易实力，企业内部追求“人效管理”也是不可忽视的重要驱动力。

金风集团首席人才官周云志提出，企业要坚定不移地走技术密集型发展道路，就要求企业具有平台能力，而平台能力实现的前提，就是企业把人力这个最核心的资源配置在“最能产粮食”的地方，也就是抓人效管理。

多位业内人士认为，“卷技术”仍然是新能源行业竞争的主赛道，因为新能源制造的巨头们，都迫切希望从“传统制造”企业加速向“科技制造与科技创新”企业，实现跨越式转型。

而战略的落地，绕不开组织的变革。未来，一手抓技术创新，一手抓组织变革，对于任何一家领先企业都是艰难的挑战，但也一定是“难而正确”的事。

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