9月24-26日，“2024中国汽车供应链大会暨第三届中国智能网联新能源汽车生态大会”在武汉市举办。在9月25日下午举办的“主题论坛三：推进供应链发展与服务——延伸产业价值链”上，襄阳达安汽车检测中心有限公司科技创新中心部长吴鹏发表演讲。

以下内容为现场发言实录：

各位行业同仁大家好！今天前面的论坛我觉得应该是一个跨界融合最充分的论坛，汽车协会办的会以往参加的都是汽车圈里的人多，咱们分论坛我看了网上直播，这个分论坛应该是观众最多的一个论坛，表明大家对跨界融合的期待。我本人叫吴鹏，今天重点围绕质量这块来说一说咱们在这块做的工作。

分四个部分。我先介绍一下工作单位整体情况。襄阳达安汽车检测中心是39年深耕汽车检验检测，总部是在襄阳，目前有三个国家级检测实验，我们在武汉、十堰、随州有场地布局，目前也是国内综合度最高，测试功能最齐全的汽车试验场和实验室，目前襄阳达安汽车检测中心的战略定位是全生命周期汽车产品技术卓越供应商，提供汽车全价值链研发一体化的检验检测技术服务能力。

襄阳达安汽车检测中心是1985年始建，我1990年竣工1995年伴随着整个汽车行业监管趋势是第一批国检中心，在近几年取得了相应的新能力、新设备的投入，明年40周年了，所以回顾39年的发展历程也是跟各位行业同仁一道，伴随了汽车强国在贡献行业力量。

目前作为行业资质最全、规模最大、能力最强的检验检测机构之一，我们也是全车型汽车产品认证检测服务为起点，建立了全生命周期的汽车产品开发验证服务能力，由以往的法检向汽车开发、工程咨询在发展。

第二部分就是把我们整个在质量体系方面融合一块的工作给各位作报告。首先我对质量体系的愿景做一个整体介绍，刚才陈秘也提到明年协会想把这一块打造为质量为主的年，今年是我们襄阳达安汽车检测中心的质量年，作为国家级检测中心，实际上一部分承担了国家政府公权力的延伸，所以我们在这块也一直视质量为生命线，围绕我们主营业务依托管理体系，运用先进的管理方式和管理工具做好我们质量管理工作，为打造世界一流的汽车制造技术服务企业来提供我们的质量保证。

总揽一下检验检测行业监管的大背景，我们跟汽车企业类似，实验验证领域同样存在着多部委并行管理的管理布局，这里面包括国家市场监管总局、工信部、交通部、生态环境部、海关总署等各部委在职责范围内均制定了相应的管理要求，管理要求之间既有关联性也有不同点，所以充分识别所有要求并制定有效的管理措施，出具符合质量体系要求的检验监测报告是对这个行业从业者提出了非常高的挑战。自2015年以来，主管部委也都是加强了事中事后的监管，全面推广“双随机 一公开”的监管方式，所以针对屋檐下、车轮上等重点领域，各部委只需再发力，从主管的司局到具体处室都在实施细则上不断细化，加严处罚的措施，所以面对高压的监管也给我们从业者带来了极大的挑战。

根据多部委监督管理格局不断加严的管理趋势，襄阳达安汽车检测中心又是经CMA管理授权机构，所以每一个资质授权均需要满足它对应的认可制度和管理规范，对于如今这个行业高速迭代发展的情形如何构建一个兼顾效率同时能满足质量要求的管理体系是一个巨大的挑战。

可能大家对于多资质维护的难点理解起来不是很形象，我以实验室认可为例，为了满足实验室17025的相关要求，建立一整套检测和校准实验室质量管理体系，基本包括自己做的质量手册有69个，程序文件50个，各类实施细则、记录表格等近万份文件，完成以上只能是应对17025的相关要求，可想而知，如果针对每一个质量体系的要求单独应对，那将是一个巨大的投入，因此构建一套满足多种资质需求且兼顾效率的质量体系非常有必要。

在外部监管和高效率需求的持续增强背景下，我们确定了以满足多重体系要求兼顾效率提升为目的的质量管理体系重构融合的研究方向，确定了研究方向之后，我们回归零点发现，质量体系运行的情况实际是以各业务流程运行的过程和结果来评价，质量体系重构不能针对某一具体问题的改善，其本质是业务流程的重构，通过根本性思考和彻底性再设计以实现成本质量服务和效率等方面的根本性改善，这里根本性再思考强调的是突破原有思维，回归零点，这里再设计明确的是重构而不是改善，是以价值导向方式重新设计业务流程，根本性改善是明确了质量体系覆盖所有的管理要求，要兼顾工作效率的大幅提升为最终目标。

确定了质量体系重构本质以后，要尊重几个原则，就是价值导向和不要重构，所以具体来讲，主要是四点，一是流程的结果要创造价值，关注客户的价值是我们重要的输入，二是关注高价值流程，组织在哪个流程中能获得价值和利益就优先关注哪些流程，三是考核什么得到什么，所以团队成员要共同围绕绩效目标努力并赢得回报，四是好的项目是离不开优秀团队的支持，所以重构初期最主要的是找到优秀的责任主体。

责任体系重构不是一蹴而就，重构的过程中要关注怎么样合适的流程来开展，这一块我们是重点把相关要求按照过程类、管理类、资源类相关要求出发，综合考虑流程的价值高低以及重要性，确定七个方向的流程重构，有三大类。在流程重构的具体实施过程中，价值导向要贯穿到每一个流程工作对每一个行动进行分析，抛弃没有价值的行动，流程具体设计要考虑横向和纵向两个方向，横向是每一个动作都要落实在具体岗位角色上，实现从职能管理面向业务流程管理的转变，在纵向方面我们要完成相应的授权机制，充分发挥成员在业务流程中的作用，建立更加扁平的组织，拉近管理者、员工和客户之间的距离。

明确了质量体系重构的工作目标、方向和思路后，项目工作围绕以下四个步骤展开。前面讲到原则的时候也提到了首要任务是每个需要重构的流程找到优秀的责任主体，我们参照行政划分，参照行政里面部长科长的划分，我们设置了流程长的角色，由业务流程的链长来去开展相应的推动工作，在流程长的机制下，建立起公司质量负责人挂帅，部长来主导的相关工作，来统筹推导项目的重构。

在工作程序上，明确了四步走工作流程，首先是明确工作边界，另外是在制定工作流程，经过了以上相关流程的覆盖，必须经过相应领域专家评审，最后是借用行政领导的权利来对它进行行政签批，确保下一步执行的有效。具体方案实施过程中，这里划分了几个单元，决策单元、管理单元、执行单元。决策单元重点负责项目顶层设计、总体把握和资源协调，管理单元负责项目计划的推进，项目阶段的报告和风险反馈，执行单元更多负责流程长为核心，联动支持人员和相关领域专家来负责具体工作的实施，三个单元之间相互协同配合来完成项目目标。

项目总体我们历经了6个多月，取得了一些成绩给各位报告一下。

首先是我们重构了一套质量体系相关文件有15份，各类表单41份等，这里面最重要的是我们培养了一批相关质量领域的专家，为全员质量奠定了基础，另一方面重点关注我们的效率提升，我们通过质量重构将我们平均流程周期压缩了30%，这是有效兼顾了我们的质量要求和不断迭代以及行业内卷，对效率提升的要求来进一步提升服务行业的质量。

通过此次项目的重构我有三点跟各位分享一下。

第一，检验检测领域外部监管持续加强。就是犯错的成本持续提高，效率为王的趋势又不变，所以管理者在质量提升过程中应该更多关注效率，把效率作为重要考量因素。

第二，质量领域改善提升永无止境。所以在质量体系融合重构也不是一蹴而就。

第三，今天在座有很多搞数字化和供应链、产业链的，好多产业体系这里面适应性和充分性是比较好识别，但是对于质量体系的有效性上我们通过非常繁杂的文件是很难去获取，所以AI时代的到来给我们提供了一些新的工具，襄阳达安汽车检测中心作为检验检测央企国家队也一直在提升质量领域方面做持续的改善工作，以上是简要报告，谢谢各位聆听！

（注：本文根据现场速记整理，未经演讲嘉宾审阅）

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责任编辑：梁斌 SF055